Bài học Quản trị tài chính từ “Bi kịch Dell & ASUS”: Khi cắt giảm chi phí trở thành “tự sát”

Trong thế giới kinh doanh, câu chuyện giữa Dell và ASUS thường được Giáo sư Clayton Christensen (Đại học Harvard) ví như một “Bi kịch Hy Lạp”. Đó không chỉ là câu chuyện về gia công phần mềm hay chuỗi cung ứng, mà cốt lõi của nó là một sai lầm chết người trong tư duy quản trị tài chính: Khi các chỉ số lợi nhuận ngắn hạn được ưu tiên hơn sự bền vững chiến lược dài hạn.

Bài viết này sẽ phân tích cách một “gã khổng lồ” đã vô tình nuôi lớn đối thủ của mình thông qua lăng kính quản trị tài chính.

Cái bẫy ngọt ngào của chỉ số RONA trong Quản trị tài chính

Vào những năm 90 và đầu 2000, Dell là “ông vua” của thế giới PC. Phố Wall yêu thích Dell không chỉ vì họ bán được nhiều máy tính, mà vì hiệu quả tài chính của họ quá tuyệt vời.

Trong quản trị tài chính, một trong những chỉ số quan trọng nhất để đo lường hiệu quả là RONA (Return on Net Assets – Lợi nhuận trên tài sản ròng).

Để làm đẹp chỉ số RONA, Giám đốc tài chính (CFO) có hai cách:

1. Tăng tử số (Tăng lợi nhuận).

2. Giảm mẫu số (Giảm tài sản ròng – tức là giảm nhà xưởng, máy móc, vốn đầu tư).

Dell đã chọn cách thứ 2. Và ASUS đã xuất hiện như một “vị cứu tinh” cho bài toán này.

Đọc thêm: Tối ưu chất lượng lao động dưới góc nhìn Quản trị tài chính

Quy trình “bán linh hồn” từng bước một

ASUS, khi đó chỉ là một công ty nhỏ bé tại Đài Loan, đã tiếp cận Dell với những lời đề nghị không thể chối từ. Quy trình này diễn ra theo ba giai đoạn, mỗi giai đoạn đều mang lại lợi ích tài chính tức thời cho Dell nhưng lại gặm nhấm dần năng lực cốt lõi của họ.

1. Giai đoạn 1: Gia công linh kiện nhỏ (Mạch điện)

ASUS đề nghị sản xuất các mạch điện đơn giản rẻ hơn 20% so với Dell tự làm.

• Góc độ Quản trị tài chính: Dell đồng ý ngay. Chi phí vốn hàng bán (COGS) giảm, lợi nhuận tăng. Các nhà máy sản xuất mạch của Dell được bán đi hoặc đóng cửa $\rightarrow$ Tài sản giảm → RONA tăng vọt. Cổ phiếu Dell tăng giá, các cổ đông vui mừng.

2. Giai đoạn 2: Gia công Bo mạch chủ (Motherboard) & Lắp ráp

ASUS tiếp tục đề nghị: “Chúng tôi có thể làm luôn bo mạch chủ và lắp ráp máy tính cho các ngài. Các ngài chỉ cần dán logo Dell lên thôi.”

• Góc độ Quản trị tài chính: Dell lại thấy đây là một món hời. Việc quản lý dây chuyền lắp ráp tốn kém rất nhiều chi phí nhân sự và kho bãi. Chuyển giao việc này cho ASUS giúp Dell biến Chi phí cố định (Fixed Cost) thành Chi phí biến đổi (Variable Cost). Bảng cân đối kế toán của Dell ngày càng “nhẹ” và đẹp hơn.

3. Giai đoạn 3: Quản lý toàn bộ chuỗi cung ứng

Cuối cùng, ASUS đề nghị quản lý luôn khâu phức tạp nhất: Tìm nguồn cung ứng linh kiện, logistics và hoàn thiện sản phẩm. Dell chỉ còn giữ lại phần Marketing và Bán hàng.

• Kết quả: Dell trở thành một công ty có chỉ số tài chính đẹp như mơ. Nhưng thực tế, họ đã trở thành một “Hollow Corporation” (Công ty rỗng ruột). Họ không còn nắm giữ công nghệ sản xuất, không còn bí quyết vận hành. Tất cả “tri thức doanh nghiệp” (Know-how) đã được chuyển sang ASUS.

Cái giá phải trả cho tư duy tài chính ngắn hạn

Khi ASUS đã nắm trong tay quy trình sản xuất, công nghệ, chuỗi cung ứng và lợi thế quy mô (nhờ đơn hàng của Dell), họ làm điều tất yếu: Ra mắt máy tính thương hiệu ASUS.

Dell bàng hoàng nhận ra đối thủ mới này bán những chiếc máy tính có chất lượng tương đương (vì cùng một lò sản xuất) nhưng giá rẻ hơn nhiều. Dell không thể cạnh tranh về giá vì họ không còn nhà máy, họ phải đi thuê lại chính… ASUS hoặc các đối tác khác.

Bài học đau đớn ở đây là: Trong quản trị tài chính, việc tối ưu hóa chi phí (Cost optimization) không được phép đánh đổi bằng năng lực cạnh tranh cốt lõi.

Dell đã nhầm lẫn giữa “Lợi nhuận kế toán” và “Giá trị kinh tế bền vững”. Họ nhìn vào bảng Excel và thấy lợi nhuận tăng, nhưng không nhìn thấy “Tài sản vô hình” (năng lực sản xuất) đang bốc hơi mỗi ngày.

Đọc thêm bài viết: 3 Bẫy tâm lý khiến CEO thông minh đưa ra quyết định sai lầm trong Quản trị tài chính

Bài học Quản trị tài chính chiến lược cho Doanh nghiệp Việt

Từ câu chuyện trên, các CEO và CFO tại Việt Nam cần rút ra 3 nguyên tắc sống còn trong quản trị tài chính:

1. Đừng chỉ nhìn vào P&L (Báo cáo Lãi/Lỗ): Lợi nhuận cao trong ngắn hạn nhờ cắt giảm chi phí có thể là dấu hiệu của việc “ăn vào vốn” tương lai. Một hệ thống quản trị tài chính tốt phải cân bằng được giữa Lợi nhuận ngắn hạn và Đầu tư dài hạn (R&D, năng lực sản xuất, thương hiệu).

2. Phân biệt “Tài sản” và “Gánh nặng”: Nhiều giám đốc tài chính coi nhà máy, máy móc là “gánh nặng” cần thanh lý để làm đẹp sổ sách. Nhưng nếu đó là nơi tạo ra sự khác biệt của sản phẩm, thì đó là “Vũ khí”. Đừng bán vũ khí của mình cho kẻ khác chỉ để lấy tiền mặt.

3. Outsourcing có chọn lọc: Bạn có thể thuê ngoài những dịch vụ vệ sinh, bảo vệ, hoặc những khâu không quan trọng. Nhưng đừng bao giờ thuê ngoài những thứ tạo nên “Linh hồn” của sản phẩm. Quản trị tài chính không phải là tìm người làm rẻ nhất, mà là tìm cách đầu tư hiệu quả nhất để giữ vững vị thế thị trường.

Kết luận

Câu chuyện Dell và ASUS là minh chứng đanh thép rằng quản trị tài chính không chỉ là những con số khô khan trên bảng tính. Nó là nghệ thuật ra quyết định chiến lược.

Nếu chỉ chăm chăm vào việc làm đẹp các chỉ số tài chính ngắn hạn mà bỏ quên nền tảng sản xuất và công nghệ, doanh nghiệp sẽ giống như một ngôi nhà rất đẹp nhưng được xây trên nền cát. Khi thủy triều của thị trường thay đổi, sự sụp đổ là điều không thể tránh khỏi. Hãy để quản trị tài chính là công cụ hỗ trợ chiến lược, đừng để nó trở thành ông chủ mù quáng dẫn lối doanh nghiệp đi vào ngõ cụt.

Nâng cao ngay khả năng ra các quyết định quản trị tài chính của Chủ doanh nghiệp với khoá học “Quản trị tài chính doanh nghiệp toàn diện” của CFC Vietnam tại đây!

CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN QUẢN TRỊ & TÀI CHÍNH VIỆT NAM

Trụ sở chính: Lô 02 C4/NO, Khu đô thị Nam Trung Yên, Phường Yên Hòa, thành phố Hà Nội, Việt Nam

Hotline: 0823.71.3456

Email: tuvantaichinh@cfcvietnam.vn